Designe en bedre karrierevej for designere

Illustrationer: Diana Thai

Der er en 99,9 procent chance for, at du ser på dette indlæg på en enhed, der udgør det enorme skift i design som en prioritet. Dette skift har ændret sig med hensyn til, hvordan produkter designes, udformes og udføres på tværs af forbruger- og virksomhedsdomæner. Siden du stod op af sengen i morges, har du sandsynligvis interageret med flere produkter, hvor design (forskning, produktdesign og indholdsstrategi) var integreret i deres udvikling. Uanset om det var et produkt (din kaffemaskine?), En app (Medium?) Eller en webbaseret service (din bank?), Har design som en disciplin markeret sig.
 
Designindustrien har udviklet sig markant i løbet af de sidste 10 år, men der er nogle måder at gå inden designdisciplinen forstås og omfavnes universelt. To ting er dog sikre: Folk forventer en nyttig, brugbar og dejlig produktoplevelse, og designere er mere efterspurgte end nogensinde.
 
Når det er sagt, er designerens rolle stadig i flux. Det var ikke så længe siden, at det at have adgang til en designer føltes som en luksus - praktisk tænkelig og sikkert tvivlsom med hensyn til betydning. Dagens designere har en meget mere stabil karrierevej sammenlignet med for et årti siden, og nye felter dukker op hele tiden. Forstørret virkelighed, virtuel virkelighed, kunstig intelligens, maskinlæring, usynlige stemmedrevne grænseflader - omfanget af det designere nu rører ved og indflydelse har eksploderet.

Måske er vi nødt til at overveje brugeroplevelsen af ​​karriereveje

Med alle disse spændende ændringer i vores branche er det vigtigt at tage status og stille os kritiske spørgsmål.

  • Er vi som designere klar til succes?
  • Er vi i stand til at drage fordel af denne udvikling?
  • Har vi de rigtige roller på de rigtige steder til at udnytte og udvide vores varierede, men komplementære færdigheder?
  • Har vi en fornemmelse af, hvad der styrer vores vækst?
  • Forstår vi de forskellige karriereveje, der spiller op til vores styrker og lidenskaber?

Designere i dag tænker meget på flow - hvordan den person, de opretter til, oplever, hvad de skaber. Karriereveje for designere bør også overvejes gennem denne linse. Især at bringe klarhed i rollen som senior IC er et vigtigt skridt i udviklingen af ​​vores felt.

Som en industri skal vi finde ud af, hvordan vi kan fortsætte med at vokse rollerne som stærkt erfarne design-IC'er (individuelle bidragydere) uden at skubbe dem ind i ledelsen - eller få dem til at tro, at de er nødt til at blive ledere for at få succes (fagligt og økonomisk). Vi er nødt til at planlægge mulige vækststier for erfarne talent.
 
Typiske karriereveje for hoveddesignere (eller hovedforskere eller indholdsstrategiledninger) kræver skift til ledelsesroller. For designere, der har et naturligt talent for at få tingene gjort gennem et team og give andre mulighed for at vokse - og som får opfyldelse ud af andres resultater - er det en logisk udvikling. Men ikke enhver designer vil eller bør styre. Nogle trives som ældre individuelle bidragydere - mennesker, der er mestre i et bestemt kvalifikationssæt, kan tackle ugudeligt komplekse store projekter og arbejde på tværs af flere discipliner med præcision og savviness.
 
En designer, der ikke er en naturlig folkechef, skyder ikke på alle cylindre i en lederrolle. De kan være en OK manager, men de bliver ikke tilfredse eller styrket af deres daglige arbejde - og virksomheden får sandsynligvis ikke det bedste ud af dem eller deres team.

Vi er nødt til at gøre et bedre job med at give folk karriereveje, der matcher deres styrker og evner.

Selvvalg i managersporet

Hvordan finder du de bedste ledere, mens du vokser fremragende designere til senior IC'er - uden automatisk at styre disse IC'er mod ledelse? Visualisering af de unikke træk hos designledere og design-IC'er kunne hjælpe os med at forstå, hvor den enkeltes færdigheds sæt blomstrer.
 
Selvom det ikke er en udtømmende liste, er der visse færdigheder, som alle designere (senior IC'er og ledere) bør have: en dyb og nuanceret forståelse af designprocessen, en stærk evne til at ramme problemer, en skarp produktfølelse, styrke i både strategi og udførelse, en stjernekommunikationsstil og overtalelsens kraft for at nævne nogle få. Oven på disse kan vi kortlægge specifikke færdigheder til følgende arketyper:

Illustrationer: Diana Thai

Det er vigtigt at erkende, at ikke enhver designer vil have lyst eller evne til at nyde andres succeser, distribuere vækstmuligheder og blommeprojekter til andre designere eller genkende andre IC'er for deres gevinster.

Sandheden er, at de fleste designere ikke tænker bevidst på at investere i eller opbygge en andres karriere - det er ikke typisk et udtalt mål. Og det er OK.

Heldigvis har fremadstormende virksomheder som Google, Microsoft, Square og Facebook (hvor jeg arbejder) gjort enorme bestræbelser på at skabe parallelle stier til karrierevækst ved at give enkeltpersoner mulighed for selv at vælge ind i managersporet eller IC-sporet. Medarbejdere drager fordel af at have synlighed til deres potentiale for vækst på hver enkelt sti, herunder en defineret og sammenlignelig kompensationsstruktur for kampagner. De har også fleksibilitet til at bevæge sig mellem stier, efterhånden som virksomhedens behov ændres og deres karriere udvikler sig. Og ved at fjerne spærringer for højtydende IC'er, har de landingsbanen til at gøre store ting, som virksomheder har brug for. Designere er frigjort til at gøre, hvad der er i overensstemmelse med deres styrker, og presset for at bevæge sig op på den forkerte stige fjernes.

Vækstvegen på en IC kan se sådan ud:

  • Trin 1: Arbejder på et diskret produkt. Arbejder med vejledning af et team.
  • Trin 2: fører sæt af funktioner eller komplicerede arbejdsgange fra ende til ende. Arbejder for det meste selvstyret, understøttet af en mere erfaren.
  • Trin 3: Ansvarlig for en kompleks overflade med flere funktioner og arbejdsgange. Arbejder autonomt.
  • Trin 4: Ansvarlig for hele produktområder, der omfatter flere funktioner, arbejdsgange og nye efterforsknings- eller omdrejningsområder. Vejleder andre, der arbejder med produktet.
  • Trin 5: Flytter fra produkt til produkt til forskellige domæner. Forstår hurtigt problemer, definerer handlingsplaner og understøtter et team i at opnå resultater.
  • Fase 6: Går gennem andre discipliner i produktteam, påtager sig løst scoped, ikke-forståede problemområder. Arbejder i high-stakes situationer og strategiske områder (for eksempel: nye forretningsdomæner, nye regler eller landsspecifikke spørgsmål) for at levere vejledning til virksomheden om yderligere investeringer.

Senior IC'er rapporterer måske endda til en manager med mindre erfaring, men som er god til at identificere et område, hvor IC kan fortsætte med at strække deres færdigheder eller løse et komplekst problem for virksomheden. Denne manager overleverer måske bare et saftigt projekt i et meget tvetydigt område, udfordrer IC til at løse et åbent problem eller skabe en struktur for et projekt, som senior IC har fundet. I dette tilfælde er lederens rolle at fjerne blokeringen i stedet for at fortælle IC, hvordan de udfører deres job, idet de udnytter både styrken og styrken til IC. Det handler om at finde udfordringen på næste niveau, der kontinuerligt vokser IC i deres færdigheder og bevæger linjen op og op, ud over den øjeblikkelige organisation og mod ting, der er vigtige for virksomhedens større strategi.

Når der ikke er behov for nogen forklaring, har vi vundet

Uanset hvor godt vi nærmer os dette inden for vores egne virksomheder, indtil denne praksis er bredt anvendt, vil individuelle bidragydere stille spørgsmålstegn ved, hvordan deres anciennitet opfattes, hvis eller når de forlader virksomheden.

  • Hvad sker der, når seniorbidragere forlader de virksomheder, der aktivt plejer dem?
  • Er branchen klar til at absorbere dette talent, eller vil de være til ulempe?
  • Hvordan ser rapporteringsstrukturen ud, hvis de går til et firma, hvor størrelsen på de tidligere hold, de fører, direkte korrelerer med anciennitet og kompensation?
  • Vil senior IC'er blive sat en ulempe, hvis de ikke har kæmpet for formelle gennemgangsprocesser - selvom de aktivt har deltaget i kritik af juniordesigners arbejde og bidraget til at opbygge de færdigheder, som juniordesignere har?

Dette er legitime bekymringer. Vi er ved en krydsning: Nogle virksomheder omfavner rollen som senior IC og nogle er endnu ikke. Vi er nødt til at forstå og skabe plads til denne høj gearings rolle. Når der ikke er nogen kognitiv belastning af, hvad det betyder at være en senior individuel bidragyder i design, taler deres arbejde for sig selv - ingen forklaring er nødvendig.

Lad os designe en bedre sti for designere - det er hvad vi gør

Som designer med erfaring som IC - og som manager, der støtter et team - føler jeg, at vi som branche er nødt til at mødes for at gøre det, der i øjeblikket er en trend til en accepteret standard. Først da kan vi være sikre på, at kompetence ikke overses på grund af mangel på den rette titel semantik eller direkte-rapportnumre.
 
Dette er til gavn for individuelle designere, forskere og indholdsstrateger fra et mobilitetsperspektiv (valgfrihed), og det kommer industrien som helhed til gode, fordi mennesker vil være i positioner, der maksimerer virkningen af ​​deres individuelle styrker, samtidig med at de drager fordel af virksomhederne strategisk. Det er ikke nok for en håndfuld virksomheder at hæve rollen som senior IC. Det, vi ønsker, er, at vores designtalent skal forstås.

Lad os designe en bedre standard sammen.

Hvad tænker du? Hvis du er en senior IC, hvad er nogle af de bedste fremgangsmåder, der har fungeret for dig med at definere din rolle? Hvad er dine håb og forhåbninger om denne rolle fem år ad vejen? Hvis du er manager, hvordan har du vokset dine senior IC'er?