Indblik fra en tilbageholdende leder

Hvorfor vores nuværende definition af lederskab ikke stemmer overens med rallyet om mangfoldighed, retfærdighed og inkludering

Min far og jeg i Boston, hvor han indvandrede som teenager. Han rejste uforvarende flere modvillige ledere mellem mine søskende og mig. (Dette er dedikeret til dig, Baba.)

Jeg må indrømme, at jeg aldrig planlagt at forfølge en rolle som leder. På trods af de bedste planer, har min karriere organisk udviklet sig til at opbygge og føre brugeroplevelsesteam inden for store tech-virksomheder. Tidligere i år blev jeg opfordret til at tale i en kvindes ledelsesretræte om at føre autentisk. Jeg fandt selv, at jeg talte om denne underliggende konflikt, jeg har haft meget af min karriere:

hvordan jeg blev opvokset som datter af kinesiske immigranter
 - vs -
forventningerne til at være førende inden for tech-branchen

Min historie genklang med andre, der også følte, at det irriterende misforhold mellem personlig opdragelse og professionelle roller. Dette var et aha øjeblik for mig: Jeg er ikke alene! Der er mange mennesker med forskellige baggrunde, der føler - og lever med - den samme dualitet.

Min underliggende dualitet

Hvem jeg er som leder er blevet dybt påvirket af mine livserfaringer. Jeg er et af syv børn af indvandrere, der kom til USA for at undslippe fattigdommen i det landlige Kina. Min far var en "papirsøn" i en alder af 15 år på den forudsætning, at han var hans onkeles søn.

Min far, hans onkel (som ejede Lee Tøjvask uden for Boston), min mor og to ældste søstre.

Min barndom var en af ​​at komme forbi: minimale ressourcer, forblive under radaren, indtil mine forældre fik statsborgerskab og blandede sig sammen med børn med anden baggrund i skolen. Jeg blev lært at respektere autoritet for enhver pris, gå med strømmen, ikke gøre bølger, være ... usynlig. Ledere, på den anden side, især inden for teknik, er ærbødige for individualisme, tænker forstyrrende og forbliver synlige i spidsen.

Har vi nogensinde stillet spørgsmålstegn ved dominansen af ​​disse ledelsesværdier?

Måske ringer dette sandt for dig. Måske giver det overhovedet ikke noget genlyd for dig, i hvilket tilfælde det er endnu mere presserende at være opmærksom på - foreviger du disse kompromiser for enkeltpersoner på dine hold, dem, du mentor, eller har indflydelse på?

Udvide vores perspektiver på lederskab

Hvad enten det drejer sig om os selv eller for dem, vi leder, her er nogle måder at udvide vores perspektiver på lederskab og være virkelig inkluderende for, hvad mangfoldighed bringer.

Glem kultur passer

Virksomheder og ansættelsesledere vurderer ofte kandidater ikke kun for færdigheder og erfaringer, men for "kulturpasning." En simpel søgning lader os undre os over, om dette er en god ting eller en dårlig ting. Ligesom mange rubrikker er "kulturpasning" nuanceret og åben for fortolkning. Når det er bedst, kan det afsløre, om en kandidat og ansættelseschef er på linje med virksomhedens værdier. Som værst kan "kulturpasning" blive en indgangsport til bias, forstærke eksisterende bias i et hold (bevidstløs eller på anden måde) og føre til ansættelse for de samme personligheder og adfærd, igen og igen.

Der er andre måder at indramme, hvad vi i øjeblikket betragter som "kultur passer". IDEO og Pandora, for eksempel, overveje "kultur tilføj", hvilket betyder: hvordan kan en kandidat tilføje eller supplere den eksisterende kultur. Atlassian søger en "værdipas," for at sikre, at en kandidat kan omfavne og internalisere virksomhedens kerneværdier. Men hvordan vi rammer det, er det vigtigt at være opmærksom på resultatet af vores interviewpraksis: forstærker vi kun teamdynamik, eller ønsker vi at vokse og diversificere vores kultur og evner?

Forreste og bageste del af huset personas. Efter at have immigreret til USA, arbejdede min far hvert job i dusinvis af kinesiske forstæder restauranter, begyndende med de mere uhyggelige job som opvaskemaskine og madlavning på bagsiden af ​​huset; til sidst bevæger sig op til tjeneren og bartender foran. Han skiftede instinktivt kode, da han skiftede til fronten af ​​huset for at interagere med de forstæder, middelklasse-lånere, der var lige så fremmed for ham, som han var for dem. Han gled ind i den person, der var forventet - en behagelig og deprimerende mand med en smadrende velsmagende samtalsstartere, der hjalp med at bygge bro over deres verdener. Så snart han gik gennem køkkendørene, kunne han være sig selv og tale om sin familie på sit eget sprog med mennesker, der kunne forholde sig til hans oplevelser.

Jeg havde en lignende dualitet i de mange år, jeg har udviklet mig som leder: Jeg er naturligt trukket til ”bagsiden af ​​huset”, og forbliver bag kulisserne og væk fra rampelyset. Traditionelt lederskab kræver ellers med forventninger om at tale mere højlydt og synligt. Som en introvert fra ydmyge rødder kan dette være udfordrende for mig at opføre mig på en måde, som jeg ikke er opdrættet på.

Har vi bevæget os ud over husets dualitet foran og bagud i vores angiveligt progressive og inkluderende miljøer? (Spoiler alert: nej. Svaret på min tale om dette emne på Leading Design indikerer, at en mere inkluderende definition af lederskab er længe forfalden.)

Salon:

Kodeskift er ikke kun sprogligt. De, der er underrepræsenteret på arbejdspladsen, kan føle det uudtalte behov for at tilpasse sig for at passe ind i kulturen på denne arbejdsplads. Jeg henviser ikke til grundlæggende færdighedskrav, men til kulturelle og personlige egenskaber, herunder hvordan man naturligt kommunikerer, stiler sig selv eller engagerer sig socialt. Hvis vi er i majoritetskulturen, er vi måske ikke opmærksomme på, i hvilket omfang dette sker. Hvis vi er underrepræsenteret på arbejdspladsen, har vi sandsynligvis en idé om at skifte kode på arbejdspladsen som en måde at være velsmagende og relatable til majoritetskulturen. Uanset hvad vores erfaring er, kan vi starte med bevidstheden om, at inkludering betyder accept af folks autentiske selv. Hvem vi er som et resultat af vores kultur, opdragelse og personlige valg bør være acceptabelt, selv om det ikke er forbundet, for andre.

Lyt til at lære

Hvis noget ikke er relatabelt, hvordan kan vi etablere inkludering? Ved at lytte til at lære. Vores sædvanlige MO er at lytte til at ordne eller lytte for at vinde. Førstnævnte effektiviserer vi - at diagnosticere en situation for hurtigt at løse et problem. I sidstnævnte kan vi være klar til at komme vores vej, overbevist om vores rationale og retfærdighed. Når vi lytter til at lære, forbliver vi imidlertid åbne og nysgerrige og lægger forudfattede forestillinger og antagelser til side for at få nye perspektiver. Da det at lytte til at lære ikke er standardtilstanden for de fleste af os, og heller ikke så målrettet som de andre lytestilarter, kræver det vores bedste intention og indsats. Udbetalingen er dog stor, da det ukendte bliver mindre mystisk og potentielt mere relatabelt, og vores perspektiver så meget bredere.

Gør forvirring til nysgerrighed

Ved at udøve de sovende lyttermuskler, bliver vi naturligvis mere nysgerrige. Kan du huske, hvor nysgerrige og åbne vi var som børn, før års erfaring og eksponering begyndte at optimere os til vores nuværende effektivitetstilstand? Børn ser ting, som voksne går glip af, og har flere aha-øjeblikke end voksne, i vid udstrækning, fordi de udsættes for et væld af ting for første gang og endnu ikke er indbygget i år med antagelser og forudsætninger.

Antagelser og forudsætninger kan være nyttige, hvis vi systematisk arbejder igennem et problem og forstår de afvejninger, der foretages. For eksempel er produktkrav nyttige til at definere omfanget af et projekt for at hjælpe et team med at forstå deres opgaver.

Folk er dog ikke projekter med klare, minimale levedygtige krav.

Antagelser og forudfattelser om mennesker taler uundgåeligt til bias. Den offentlige modtagelse til Bao, 2017-kortet af Domee Shi, Pixars første kvindelige instruktør, eksemplificerede, hvor mange ikke gider med nysgerrighed. Bao ser på dynamikken i en indvandrerfamilie, en kinesisk mor og hendes vestlige søn, der er legemliggjort som en bao (en kløende). De kulturelle referencer var meget asiatiske kendte for mange asiater og lige så forvirrende for ikke-asiater, som det fremgår af de tusinder af tweets, der udtrykte enten en trang til at kalde deres mor eller direkte hån og forvirring. Dette var en glip af muligheden for at være nysgerrig, tage et andet perspektiv og forstå, hvad så mange fandt mening og følelser i.

tweet

Versioner af denne samme dynamik sker på arbejdspladsen. Når vi står over for noget, vi ikke forstår, fordi det ikke passer til vores referenceramme, fristes vi til at være afvisende. Hvis vi forvandler forvirring til nysgerrighed, udvider vi vores referenceramme fra en fast tilstand, og vores synspunkt bliver mere inkluderende.

Værdi ikke-rykker

Vi er blevet tiltrukket af stereotypen af ​​leder som den egotistiske visionære, så meget, at denne dårlige opførsel er synonym med "visionær ledelse." Hvis vi ærger / undskylder en bestemt og uønsket adfærd hos vores ledere, skaber det problemer:

New York Post:
  • Det definerer organisationens og virksomhedens kultur.
  • Det indsnævrer muligheden for et inkluderende og retfærdigt miljø.
  • Det rabatter langt de fleste andre potentielle ledelsesstilarter og evner.

Walt Disney erkendte, at vision kun er en vigtig ingrediens, der er nødvendig for at bringe en idé til virkelighed. For hvert projekt var han afhængig af flere ledere: en drømmer (idépersonen), en realist (hvordan man får det til) og en kritiker (hvorfor / hvorfor ikke personen til at stille alle de rigtige spørgsmål). Ved at værdsætte andre væsentlige egenskaber og styrke dem skabte Disney forskellige modeller for lederskab.

Vi kan skabe flere muligheder for andre ved at møde dem, hvor de er.

Vær ansvarlig for inkludering

Mens de fleste virksomheder er forpligtet til at forbedre mangfoldigheden, har fremskridtene været særligt langsomme. Hvorfor? Mange ledere betragter mangfoldighed og inklusion som ansvaret for HR-afdelingen. Ansættelse til mangfoldighed genererer ikke automatisk en inkluderende kultur. Hvad sker der, når nogen er ansat? Værdsætter vi mangfoldigheden af ​​tanker, der følger med forskellige demografier, eller forventer vi overensstemmelse? Lægger vi lige vægt og ansvar på tværs af vores hold? Vi må holde os ansvarlige.

Tag ikke-promoverbare opgaver. Disse handler mindre om bundlinjen og mere om samfundets gode og service. Både mænd og kvinder værdsætter samfund lige, men alligevel ender kvinder med at udføre mere af dette arbejde, som, hvis det ikke er værdsat som en del af ens kernevolle, ikke generelt tæller med til fremskridt og kan bidrage til markant færre kvinder i ledelse.

Skift værdisystemet. Hos Google passer mit team efter en lang række samfunds- og kulturprogrammer til den globale UX-organisation. Vi så, at de samme mennesker gentagne gange meldte sig frivilligt til at bidrage til vigtige samfundsprojekter, som deltagelse i interne topmøder og ansættelsesudvalg. Da samfundsbidrag er vigtige og tilføjer klar værdi, ville vi erkende, at hvis arbejde er værd at udføre, er det værd at anerkende. Vi undersøgte vores karrierestiger, som kodificerer niveau og præstationskriterier og foreslog inkludering af forventninger til statsborgerskab. Ved at definere denne forventning eliminerede vi uretfærdig byrde for enhver gruppe og modtager nu langt større deltagelse i at forbedre vores samfund.

Da mangfoldighed, retfærdighed og inklusion er blevet et kritisk fokus for virksomheder i alle brancher, er det tid til at udfordre, hvad vi værdsætter i ledere, og åbne vores sind for de muligheder, der følger med en virkelig mangfoldig, retfærdig og inkluderende organisation. Hvis vi udvider vores perspektiver, kan vi undgå det velmenende, men overfladiske fokus på demografi. Det virkelige arbejde kommer med inkluderende og retfærdig behandling af andre, hver dag og på enhver måde. Kan vi oprette organisationer, der omfavner hele individet: deres indflydelse på fortiden, deres nuværende perspektiver, deres fremtidige potentiale?

Lektioner fra min far til min datter

Min datter, Sophie, er en

Jeg tænker over dette nu, som mor til min 14-årige datter, tæt på den alder, som min far var, da han stillede sig som papirsønnen, men med en helt anderledes livserfaring.

For mange år siden, da Sophie var i førskolen, blev jeg indkaldt til kontoret for forælder-lærer-konferencer for at tackle den ene overtrædelse efter den anden. Sophie har altid været viljestyrke, frygtløs og villig til at kæmpe for det, hun tror på, hvad enten hun tænder på gyngerne eller forsvarer en ven. I slutningen af ​​et særligt langt møde, hvor jeg hørte om Sophie, der korrelerede klassen med hendes forstyrrende opførsel, gav hendes lærer, frøken Judy, mig tankevækkende ting, der fortsætter med at føde min undring for Sophie indtil i dag:

”Den gode nyhed er, at dette er tegn på en naturlig-født leder.”

Dette var endnu et aha-øjeblik: De træk, der kan være uønskede på et tidspunkt i livet, værdsættes i andre faser. Alle af os har iboende tendenser såvel som områder til udvikling. Hvordan vi trækker på dem og afbalancerer dem, kan gøre os mere empatiske og ægte som ledere. Vi er en sum af både natur og pleje. Uanset om de er tilbageholdende som mig eller naturlige som Sophie, har vi alle potentialet for autentisk lederskab. Lad os udvide vores perspektiver på, hvad ledelse kan være. Hvis vi ikke baner vejen for Sophie's generation, og i generationer efter det, hvem vil da?

Margaret Lee brænder for mentoring, coaching og hjælp til andre til at realisere deres potentiale. I 2016 grundlagde hun UX Community + Culture-programmet hos Google, det første af sin art, der investerede i sundhed og succes med brugeroplevelsesdisciplinen i hele virksomheden. Hun holdt en opdateret version af denne tale på Leading Design Conference i NY i juni 2019.