Lektioner fra mit første år som produktdesignchef

I de sidste to år har jeg administreret et team på 7-10 personer på HubSpot. Jeg kan huske de første par uger, hvor jeg blev ny manager. Min værste frygt var, at mine direkte rapporter i hemmelighed tænkte, at jeg spilder deres tid. Jeg har været designer i syv år, men kun på HubSpot i to år. Hvordan kunne jeg muligvis få de strålende produktdesign svar, de havde brug for? Hvad angår mig, var jeg ny inden for UX-området, og nu begyndte jeg i det væsentlige at starte en ny karriere, idet jeg startede på jorden nul med ledelsens færdigheder. Jeg troede, at der var en god chance for, at mine direkte rapporter tænkte, Ok .. hvor vi går igen. Jeg kan ikke vente med at spilde yderligere 30 minutter af min uge med at opdatere nogen, der faktisk ikke kan hjælpe mig i min karriere.

Af erfaring vidste jeg, at en manager kan være en positiv kraft, eller at de kan være en destruktiv, demoraliserende kraft. Jeg ville faktisk hjælpe mine direkte rapporter, men jeg vidste ikke, hvor jeg skulle starte. På det tidspunkt havde vi ikke den støtte, vi gør i dag på HubSpot til nye ledere. Jeg var nødt til at regne det ud på egen hånd. Den måde, jeg finder ud af, er ved at læse. En masse. Her er hvad jeg lærte, som hjalp mig mest i mit første år.

Store ledere er sjældne

En af de første artikler, jeg læste, var fra Gallup med titlen: Why Great Managers are So Rare. Det åbnes med denne arresterende overskrift:

Virksomheder undlader at vælge kandidaten med det rigtige talent til jobbet 82% af tiden.

Woah. Det lyder dystre. Det fortsætter.

Dårlige ledere koster virksomheder milliarder af dollars hvert år, og at have for mange af dem kan bringe et firma ned.

Jeg håber, jeg ikke hjælper med at nedbringe virksomheden.

Ledere tegner sig for mindst 70% af variationen i medarbejderengagement score på tværs af forretningsenheder, vurderer Gallup. Denne variation er igen ansvarlig for stærkt lavt verdensomspændende medarbejderengagement.

Dette er alvorligt.

Hvis store ledere synes knappe, skyldes det, at det talent, der kræves for at være en, er sjældent. Gallups forskning afslører, at cirka en ud af ti personer besidder talentet til at styre.

Disse odds er ikke store.

Heldigvis stiger dette nummer op til to ud af ti, hvis du har grundlæggende ledelsesmæssigt talent og får den rette coaching. Men stadig er oddsene ikke til din fordel.

Du kan gøre en af ​​to ting med disse oplysninger. Du kan narre og beslutte, at ledelse ikke er noget for dig (et helt fint valg). Eller du kan freak out og tage håndværket af ledelse alvorligt.

Ledelse er ikke lederskab

Jeg besluttede at spænde ned og lære håndværket af ledelse. Eller var det lederskab? Jeg var ikke sikker.

Ledelse forveksles ofte med lederskab. Jeg tror, ​​meget af forvirringen kommer fra den almindelige praksis med at kalde et managementteam et "lederteam". Det er en måde, at "flade" organisationer mærker ledelse for at få det til at lyde mindre, som der er et hierarki af magt, selvom der er.

Ledelse som eufemisme for ledelse er også problematisk, fordi det får folk til at tro, at for at være en reel leder, er de nødt til at være en leder. Det kunne ikke være længere væk fra sandheden. Faktisk, hvis du ikke ansætter ledere, hvorfor ansætter du overhovedet?

Så hvad er forskellen, og hvordan forholder ledelsen sig til lederskab?

Min favoritdefinition af ledelse vs. ledelse kommer fra Harvard Business Review-artiklen, Hvad store ledere gør:

De opdager, hvad der er unikt ved hver person, og drager derefter fordel af det. Gennemsnitlige ledere spiller brikker, mens store ledere spiller skak. Forskellen? I brikker er alle brikker ensartede og bevæger sig på samme måde; de kan udskiftes. Du er bestemt nødt til at planlægge og koordinere deres bevægelser, men de bevæger sig alle i samme tempo på parallelle stier. I skak bevæger hver stykke sig på en anden måde, og du kan ikke spille, hvis du ikke ved, hvordan hvert stykke bevæger sig. Mere vigtigt er, at du ikke vinder, hvis du ikke tænker nøje over, hvordan du flytter brikkerne. Store ledere kender og værdsætter de unikke evner og endda excentriciteten hos deres medarbejdere, og de lærer, hvordan man bedst integrerer dem i en koordineret angrebsplan.
Dette er det modsatte af det, som store ledere gør. Store ledere opdager, hvad der er universelt og drager fordel af det. Deres job er at samle folk mod en bedre fremtid.

Dette er et ”aha” øjeblik for mig. En chefs primære job er at omdanne individers unikke evner til en gruppes høje ydeevne. Det var her, jeg indså, at jeg var nødt til at fokusere. Ledelse er en kritisk del af jobbet, men det er en anden færdighed. Jeg kunne læse bøger om lederskab hele dagen lang, men det rammer ikke de kernekompetencer, jeg først havde brug for for at udvikle mig som manager.

Hvorfor en ugentlig én på én er så vigtig

For at dybt forstå alle dine direkte rapporter og deres unikke styrker og svagheder, er du nødt til at tilbringe tid med dem. Det tager tid at opbygge et tillidsforhold. Det er pointen med en ugentlig en på én. Det handler om at skabe et sikkert sted at åbne en være sårbar. Et rum, hvor du kan give og modtage ærlig feedback. Det er her, reel vækst sker.

Manager-podcasten lærte mig, hvor vigtigt det er at gøre alt for at mødes en gang om ugen, selvom du er nødt til at flytte mødet til en anden dag. Dette er den ene gang hver uge, som din direkte rapport har din udelte opmærksomhed. Det er deres tid til at fortælle dig, hvad der foregår, hvad de er begejstrede for, eller hvad de kæmper med. Gør det mere om dem end om dig. Du skal lytte mere end at tale en til en.

Hvis du er fristet til at springe en over en over, skal du ikke. Dette sender en meddelelse: ”Vores tid sammen er ikke en prioritet for mig.” Det er ikke en god måde at begynde at opbygge et tillidsforhold på. Planlæg din ene til dem, og hold dig fast ved dem.

Giv feedback tidligt og ofte

Den eneste ting, der er vigtigst efter at have mødtes en gang om ugen, er at give feedback. Det er dit job at lade dine direkte rapporter vide, hvordan de har det - hvad der går godt, og hvor de kan forbedre sig. Når du administrerer en ny, skal du begynde med at bruge mere tid på at fortælle dem, hvad der går godt, og give specifikke eksempler. Du opbygger rapport og lad os indse det, vi er alle mere motiverede af at høre, hvad vi er gode til, end altid at høre om, hvad vi er dårlige til.

Jo hurtigere feedback loop er mellem deres handling og din feedback, jo større er chancerne for at det faktisk hjælper. De har også chancen for at anvende denne feedback på alt, hvad de gør fremad. Det er aldrig sjovt at få feedback seks måneder for sent og indse, at du kunne have arbejdet på noget i den hele tid. Vent ikke til evalueringstidspunktet for at levere en bunke med feedback. Resultatanmeldelser skal handle om at opsummere det, du har talt om uge efter uge, og at sætte mål for fremtidig vækst.

At give feedback behøver ikke være en enorm prøvelse. Det kan være enkelt og hurtigt. Endnu en gang har Manager-værktøjer gode praktiske eksempler på, hvordan man giver hurtig feedback i øjeblikket.

Du er ikke alene

Overgangen til ledelse er stressende og desorienterende. For at gøre tingene værre, skrumper din peer-gruppe øjeblikkeligt markant. Hvis din virksomhed ikke har et stort managementteam, kan det bare være dig eller en eller to andre personer. Tal med dem, sammenlign noter. Hvis du ikke har nogen i virksomheden, skal du finde nogle mennesker uden for.

Virkeligheden er, at enhver ny leder gennemgår de samme udfordringer. Det er nyttigt at huske, at du ikke er alene. Når du har lyst til at være over dit hoved, kan du få perspektiv fra andre, der gennemgår lignende udfordringer eller allerede har krydset broen.

Hvad med produktet?

Du spekulerer måske på, hvor produktet kommer i. Bør du ikke fokusere på at udvikle en UX-vision og føre dit team til ære? Ja, det er en vigtig del af den værdi, du bringer som produktdesignchef. Men først ting først. Hvis du ikke får et greb om de grundlæggende forhold i ledelsen, bruger du al din tid på at slukke brand, lave dårlige ansættelser og håndtere ulykkelige medarbejdere. Og husk, din primære gearing er dit team. Selv hvis du har de bedste UX-ideer i verden, får du ikke meget gjort uden et engageret team, der hjælper dig med at udforme denne vision og faktisk udføre den.

De ressourcer, der fik mig gennem det første år

Harvard Business Review
Dette blev min go-to ressource til alt ting. Mere end nogen anden ressource hjalp det med at orientere mig og gav mig et fundament at bygge videre på.

Managerværktøjer Fundamentals Podcast
Denne podcast er den bedste måde at få jordnære, praktiske tip, du kan bruge i morgen. De lektioner, der var mest sammen med mig, handlede om én, give feedback og delegere arbejde. Hvis du ikke er en podcast-person, kan du finde det samme indhold i bogen The Effective Manger af Mark Horstman.

Radical Candor af Kim Scott
Denne bog skal kræves læsning for enhver ny manager. Kim Scott skitserer en nyttig ramme til at give ærlig, direkte feedback på en omsorgsfuld måde. Men lad dig ikke narre af titlen, denne bog er også fyldt med en skattekiste af praktisk ledelsesrådgivning fra Scotts tid i skyttegravene hos Google og Apple.