Designtænkning og magre opstartmodeller er ødelagte. Her er innovationsvortex!

Før jeg planter mine fødder hårdt på nogle følsomme, lange tæer i designtænkningen og Lean Startup-samfundene, lad mig starte med en positiv note.

Jeg elsker ideerne i Design Thinking og Lean Startup!

At komme ud af bygningen, have empati med brugerne, udvikle prototyper, køre eksperimenter og gøre det hele i hurtige feedbackcykler, det giver fuld mening for mig. Intet problem. Jeg er med! Faktisk underviser og diskuterer jeg alt det i mine Shiftup-workshops.

Det er dog tid til nogle forbedringer, fordi de populære modeller er ødelagte. Der er tre og et halvt spørgsmål, jeg gerne vil løse.

Dårlige visualiseringer

Min første udgave er, at feedbackcykler, iterationer og trin er et grundlæggende aspekt af Lean, Agile og Design Thinking. Så hvorfor er det, at de to mest kendte designtænkningsmodeller altid forestiller processen som en lineær trinsekvens?

Design Tænkning af d.school

Hver designtænkende ekspert forklarer behovet for en iterativ, cyklisk tilgang til design. Så hvorfor tegner de ikke deres modeller på en iterativ, cyklisk måde? I en verden, hvor kunder har en tendens til at implementere design og udvikling som vandfaldsmetoder, der består af kaskaderende faser, bør ikke designtænkere være de første til at indse, at deres visualisering af processen har brug for en ny design?

Designtænkning af Designrådet

Ironisk nok er det Lean Startup-modellen, der gør et bedre stykke arbejde med at understrege en feedback-cyklus, selvom det paradoksalt nok er Lean Startup-modellen, der ignorerer de afgørende dele, som designtænkere er så gode til (se min næste løbetid).

Desuden er tanken om, at der er konkrete trin eller faser, vildledende. Dette sprog antyder, at dit arbejde kun kan være i et trin / trin ad gangen. Men designtænkere anerkender, at forskellige mennesker undertiden kan arbejde på forskellige ting. Mens nogle teammedlemmer overvåger brugere, kan andre evaluere testresultater.

Lad os være enige om, at de populære visualiseringer har brug for en opdatering. Vi bør stoppe med at fremstille designtænkning som et par rækkefølgebokse. Lad os ikke gøre det mere. Kasser er så sidste århundrede.

Vi bør stoppe med at fremstille designtænkning som et par rækkefølgebokse.

Dårlig begyndelse

Det første trin i Design Thinking, ifølge de to mest kendte modeller, handler om empati med brugere og kunder. Men hvilke? Hvordan ved du, hvilke brugere der skal henvende sig til interviews? Hvordan ved du, hvilke kunder der skal observeres? Min anden sag i denne langvarige kritik er, at der allerede er taget et vigtigt skridt inden empati. Det er den beslutning, som folk fortjener vores opmærksomhed, og hvilke der bliver nødt til at vente til en anden tid.

Vi kan ikke løse alle problemer i det kendte univers. Så hvilken del af verden har vores fokus, og hvilke dele ignorerer vi? Hvad er den kontekst, hvor vi søger at skabe løsninger? Hvis vi må tro de populære modeller, hopper designtænkere bare ind og begynder at se brugere og kunder, der ser ud til at falde ud af intetsteds. Bør vi ikke først trække nogle grænser for hvilke mennesker er inden for rækkevidde kontra uden for rækkevidde? Hvis du ikke inkluderer kontekst som en del af din model, er der måske ingen i dit team, der siger til de andre: ”Ved du hvad? Jeg tror, ​​vi ser på de forkerte brugere. ”

Men føl dig ikke generet, kære designtænkere, fordi Lean Startup-modellen er endnu værre! Det siger, at vi skal opbygge, måle og lære i en uendelig cyklus. Det lyder godt, men ... Opbyg hvad? Hvor kommer ideerne fra det, vi skal bygge? Falder de bare fra himlen? Fremkommer de under bruser om morgenen? Tilbydes de os i en 200-siders kravundersøgelse? (Svaret er tre gange: Nej.)

Lean opstart

Sikker nok går skaberne af Lean Startup ud af deres måde at sige, at det er vigtigt at komme ud af bygningen, forstå kundernes behov og generere hypoteser for forbedringer, der skal testes med magre eksperimenter. Men hvis det er sandt (og det er det), hvorfor viser ikke Lean Startup-modellen udforskning og hypoteser? Nogen gjorde et temmelig elendigt stykke arbejde, der opsummerede hele metoden. Måske ville denne person komme lidt for hurtigt ud af bygningen.

Hvorfor viser ikke Lean Startup-modellen udforskning og hypoteser?

Designtænkere erkender i det mindste, at det at komme ud af bygningen (som de kalder Empathize eller Discover) skal inkluderes eksplicit i modellen. Det samme gælder for syntese af dine erfaringer (som de kalder Define) og hypotese om mulige løsninger (benævnt Ideate). Hvert af disse ansvarsområder er nævnt af lean startuppers, men desværre udeladt fra deres model.

Dårlige afslutninger

Mens designtænkere gør et bedre stykke arbejde med de tidlige trin, er lean startuppers dem, der kan hævde en bedre afslutning. Som enhver med en Lean-Agile-tankegang ved, er kontinuerlig forbedring i centrum for både Lean og Agile-tænkning. Og det siges ofte, at retrospektivet er hjerteslag i et smidigt projekt. Derfor glæder det mig at se et eksplicit trin kaldet Lær i Lean Startup-modellen. Efter at have målt alt, hvad der er relevant om kunder, brugere og os selv, er det værd at tage et skridt tilbage fra vores arbejde for at reflektere og lære, før cyklussen starter igen.

Men hvis jeg er ærlig, tror jeg, at Læretrinnet i Lean Startup ikke er, hvad det skal være. De fleste eksempler, der tilbydes af lean startuppers, handler kun om at lære af kundefeedback. De handler sjældent om at lære om værdistrømmen, arbejde på procesforbedring og adressere teamets præstation. Det er her Lean og Agile-metoder skinner, og jeg er for at hæve Learn-trinnet til et niveau, der vil gøre systemtænkere stolte. Men lad os tilbyde kreditter, hvor kredit forfalder: Lean Startup har et Learn-trin.

Og hvad finder vi i designtankemodellerne? Intet af den slags. For at være ærlig diskuteres læring og refleksion bestemt i designtænkningslitteratur, og det er måske underforstået som en del af deres sidste Test / Deliver-trin. Men når disse modeller allerede (utilsigtet) ligner mistænkeligt som en vandfaldstilnærmelse, hjælper det ikke meget, at det mest grundlæggende af alle trin, kontinuerlig forbedring, får en bagside, der er ude af syne og dermed let glemmes. Lad os konkludere, som var mit tredje nummer i dette indlæg, at vi skal indeholde kontinuerlig forbedring af vores modeller eksplicit.

Vi skal medtage kontinuerlig forbedring af vores modeller eksplicit.

Dårlige navne

Gode ​​forfattere ved, at tre er det magiske nummer. Så det gør mig lidt ondt at føje et fjerde nummer til min liste. Men jeg føler, at det skal gøres. Det er dog et lille, så måske kan vi kalde det emne tre og en halv.

Hvorfor kaldes metoden Design Tænkning? Er design mere relevant end udvikling? Er tænkning vigtigere end at gøre? Jeg tror ikke det. Modellerne beskrevet i denne artikel handler lige så meget om at udvikle sig som de handler om tænkende design (for ikke at nævne at udføre design og tænkeudvikling).

Navnet Lean Startup giver mig heller ikke meget mening. Er Lean mere relevant end Agile her? Er den iterative model kun til opstart og ikke til opskalering? Igen tror jeg, at dette ikke er tilfældet. En smidig skalup nyder lige så meget af kontinuerlig innovation som en mager opstart (såvel som smidig opstart og magert skalup).

Kontinuerlig innovation

Der brugte jeg bare det bedre udtryk, som Design Tænkning og Lean Startup handler om: kontinuerlig innovation. Hverken design eller udvikling, tænkning eller gør, magert eller smidig, og startups eller opskalering er målene her. Disse koncepter er alle midler til en ende. Det virkelige mål er, at organisationer skal overleve og trives gennem iterativ og inkrementel innovation.

Det virkelige mål er, at organisationer skal overleve og trives gennem iterativ og inkrementel innovation.

Uden kontinuerlig innovation dør organisationer; produkter forsvinder; folk mister deres job, investeringerne går ned; og alle involverede føler sig lidt forbandet. Så i en verden, der altid udvikler sig, bør organisationer ikke bare følge med på forandringer, de skal omfavne den, brændstof og drive den. Det kræver innovation. Kontinuerligt.

Shiftup Innovation Vortex

Jeg er ikke en god tænker eller gør. Mit stærkeste talent ser ud til at stjæle ideer fra de bedste, finpusse dem efter min smag og blande dem på en sådan måde, at det samlede resultat er mere attraktivt og mere fordøjeligt end de enkelte dele. Jeg kalder det Mojito-metoden. Jeg har gjort dette med succes mange gange før. I dette tilfælde var ingredienserne Design Thinking og Lean Startup, og resultatet er kontinuerlig innovation, visualiseret med Shiftup Innovation Vortex.

Shiftup Innovation Vortex - © 2019 mig

For det første viser Innovation Vortex, at der ikke er nogen separate, sekventielle trin i en kontinuerlig innovationsmetode. I stedet er der syv strømme af aktiviteter, som alle hvirvler sammen i en dynamisk udseende model, der forhåbentlig snart sprænger sig gennem din organisation. Ja, der er en logisk rækkefølge for de syv strømme. Men det er også sandt, at forskellige teammedlemmer kan udføre nyttigt arbejde i flere streams eller endda alle streams på samme tid. Hele virvelen roterer som skør!

For det andet, i modsætning til modellerne Design Thinking og Lean Startup, anerkender Innovation Vortex, at der er en første strøm, kaldet Contextualize, som handler om at definere kontekst, fokusere og ikke fokusere, og det er lige så vigtigt som de andre streams. Empathizing-strømmen giver ingen mening, når du ikke nøje har overvejet hvilke mennesker de skal empati med.

For det tredje anerkender Innovation Vortex også, at der er en endelig strøm, kaldet Systematize, som handler om at lære og forbedre hele systemet på måder, der er kendt for Lean-Agile-udøvere og systemtænkere. Det er en integreret del af modellen og ikke kun noget, der skal tages for givet.

For det tredje har Innovation Vortex et køligere navn og en mere imponerende visuel. Tænk virvelvind, tornadoer, spinnere, varm mælk i din kaffe eller blive suget ind i forskellige dimensioner. Det har også dejlige farver. I en fremtidig opdatering viser det måske endda en enhjørning i midten. Iværksættere og venturekapitalister ville gennemgå det hele, jeg er sikker på.

Kortlægning af designtænkning og magert opstart til innovationsvortex

Konklusion

Lad nu debatten om denne nye og forbedrede model begynde. Jeg håber, at mine fans vil elske det. Jeg er sikker på, at haderne hader det. Men kontinuerlig forbedring bør også gælde for selve innovationsmodellerne.

Glem bare ikke, at jeg, som jeg sagde i starten, elsker de koncepter, der tilbydes i Design Thinking og Lean Startup. Alt giver total mening for mig. Men deres visualiseringsmodeller er ødelagte. Når det egentlige mål er kontinuerlig innovation, giver det mening at beskrive alt det arbejde, holdene har brug for med en model, der i sig selv er lidt mere… innovativ.

Innovation Vortex er også vist:

  • I min nye bog: Start, Scaleup, Screwup
  • I min nye workshop: Shiftup Business Agility & Innovation Leader
  • På appen og hjemmesiden til Mind Settlers
Innovationsvortex som et selvvurderingsværktøj